Как справиться с сопротивлением команды и быстрее перейти на технологичные решения

Переходить на технологичные решения всегда сложно. Десять лет назад главной причиной перехода на ИТ-платформы был вопрос оптимизации бизнес-процессов в связи с ростом бизнеса, и тогда рынок активно пользовался глобальными решениями для автоматизации. Но настоящий вызов - менять зарубежные информационные системы на российские, так как этого требует изменившаяся экономическая и международная ситуация. Импортозамещение - главный тренд, и теперь рынок стоит перед вызовом: многие компании планируют перейти с SAP, Oracle и других иностранных решений на российские решения.

Согласно исследованию Gartner, среди основных факторов, влияющих на устойчивость организации, 70% опрошенных выделяют ИТ-инфраструктуру и операционную деятельность. Но в то же время команды сопротивляются внедрению новых информационных платформ, и этому есть много причин. Во-первых, привычка: хочется остаться в старой системе, даже если она неэффективна и технически устарела. Часто в компаниях есть множество не интегрированных между собой систем, Excel-файлов и сложившийся привычный, далеко не эффективный процесс работы. Многие не хотят переучиваться и развиваться в темпе рынка..

Один из ярких примеров такого сопротивления - увольнения главных бухгалтеров финансового сектора во время реформы отрасли, которая заключалась в переходе некредитных финансовых организаций на новый единый банковский план счетов в 2017-2018 гг. Уже за год до этого некредитные финансовые организации - страховые компании, негосударственные пенсионные фонды, управляющие компании, профессиональные участники рынка ценных бумаг - начали активно готовить IT-инфраструктуру, менять свои информационные системы для ведения бухгалтерского учета под новые требования Банка России, которые должны были запуститься с 1 января 2018 года.

Увольняясь, главные бухгалтеры заявляли, что переучиваться не хотят, что система слишком сложная, и уходили в сферы, где им для работы не нужно было наращивать компетенции, например производственные компании. Сопротивление было настолько велико, что на рынке образовался дефицит главных и рядовых бухгалтеров - буквально некому было работать, и это притом, что интеграторы смогли своевременно подготовить отраслевые специализированные ИТ-решения. Замену специалистов пришлось искать в банковской сфере, так как банковские бухгалтеры уже понимали единый план счетов, понимали структуру проводок и обладали необходимым опытом. Мы стали рекомендовать привлекать в некредитные финансовые организации бухгалтеров из кредитных отраслей, чтобы уменьшить дефицит специалистов.

Во-вторых, сотрудников пугает неизвестность. Как только они узнают о том, что новая программа поможет оптимизации, их накрывает излишняя тревожность: «А вдруг меня уволят?», «А вдруг я не справлюсь с обязанностями?» Это бесконтрольный процесс: чем меньше сотрудник знает о системе, тем выше уровень его потенциальных страхов.

В-третьих, сотрудники резонно беспокоятся о рисках. Как бы мы хорошо не обучили использованию новой системы, многим нужно время, чтобы адаптироваться. Сотрудники могут совершать ошибки, а ошибки могут приводить и к более серьезным последствиям для бизнеса компании, например, к формированию некорректной отчетности, несвоевременному предоставлению данных, проблемам с налоговой.

Обучение на проекте внедрения должно проводиться поэтапно. Мы в IAS Digital обычно проводим обучение в три этапа. Первый этап - это знакомство с типовым функционалом системы: показываем, каким образом устроена система, как выглядит интерфейс, насколько удобно работать в системе. В обучении важно делать акцент на преимуществе системы, подчёркивать, что система должна стать инструментом для облегчения работы сотрудника, а не наоборот.

Второй этап обучения - это обучение после доработки системы по требованию заказчика, когда система полностью готова к эксплуатации. На этом этапе мы вводим определенные операции вместе с сотрудниками по ролям пользователя и показываем, как сотрудник будет отражать операции в новой системе.

На третьем этапе мы готовим инструкции в виде настольных книг по ролям пользователя. У каждого пользователя - индивидуально подготовленная для него инструкция. На этом этапе еще раз показываем функционал системы и еще раз отвечаем на все вопросы пользователя. Мы должны полностью убедиться в том, что пользователь готов к работе в системе.

Сам факт сопротивления часто недооценивается руководством компании. Информация об изменениях часто приходит как директивное указание, которое «нужно исполнить». Как раз в таких случаях и происходит сильное отторжение, ценные сотрудники увольняются, а сам процесс внедрения может пойти не так, как планировалось. Крайне важно проработать коммуникации с командой. Информация о том, что новая система более современная, быстрая, и в ней больше функционала, должна дойти до каждого пользователя.

Во время внедрения новых программ мы предлагаем запускать специальный механизм управления изменениями, который поможет сотрудникам понять, что даст новая система, и снизить тревогу и сопротивление. На разных стадиях проекта лучше использовать разнохарактерную коммуникацию. План коммуникаций по этапам проекта должен касаться всех - и рядовых пользователей тоже.

На стадии проектирования важно собрать рабочую группу из представителей разных департаментов - именно они станут агентами изменений и будут нести идеи изменений дальше - внутрь команды Агенты изменений - лучшие друзья новой системы. Уважайте их опыт, подчеркивайте их возможность влиять на остальных сотрудников, помогайте им формировать способность отвечать на вопросы и критику.

Важный этап подготовки внедрения нового продукта - это серия индивидуальных интервью с сотрудниками, которые должны описать существующую систему и поделиться тем, где она работает неэффективно. Но если коммуникация с командой проведена неправильно, то сотрудники, как правило, дают мало полезной информации, боятся, что их уволят за критику текущей системы. Звучит абсурдно, но эта проблема есть почти в каждом проекте. Решение - в максимальной прозрачности коммуникаций. Сотрудники должны понять, что от их открытости, участия и поддержки зависит дальнейшая работа информационной системы. Рассказать о проблемах существующей системы - не значит «жаловаться», это значит детально раскрыть информацию о том, где система могла бы работать лучше, фактически помочь новой системе решить проблему.

Этап разработки не требует участия технических специалистов команды, а вот на этапе тестирования снова нужно работать с людьми. Частые ошибки на этом этапе - сотрудники вводят в систему неверные данные, забывают вносить данные в новую, а это критичный вопрос для успешной реализации проекта. Как вы видим в разных проектах, ответственные сотрудники случайно узнают о том, что им какое-то время нужно вносить данные сразу в двух системах - старой и новой, и это вызывает саботаж. Делать двойную работу мало кто готов, но ведь и без полноценного тестирования система корректно работать не будет. Хороший способ справиться с этой сложностью - разработать новую систему мотивации сотрудников на время реализации проекта: пусть сотрудник получит вознаграждение за необходимость работать больше. Это поддержит команду в турбулентное время, а работа будет сделана качественно.

Для коммуникаций с сотрудниками можно задействовать всевозможные каналы донесения информации. По опыту это и информационные письма, и личные встречи, и вебинары, и даже плакаты в офисе. Чем больше и чаще сотрудник видит открытую и честную информацию о переходе на новое решение, тем меньше у него сомнений, вопросов и тем больше принятия. Видеть в команде, прежде всего, личностей, а не сотрудников - ключевой момент быстрого перехода на технологичные решения.

Источник: https://hr-elearning.ru/kak-spravitsya-s-soprotivleniem-komandy/.